Marknadsavdelningens dilemma

Marknadsavdelningens dilemma: att växla från enkelt säljarbete till att lösa kundproblem genom teamarbete tillsammans med FoU och andra intressenter. 

Ansvaret för att åstadkomma ökad lönsamhet och större marknadsandelar, genom ökad försäljning och bättre marginaler, ligger hos de flesta företag på marknadsavdelningen (eller säljavdelningen). Formellt sett ligger ansvaret på en person, marknadschefen (eller säljchefen). Många marknadsavdelningar försöker lösa den här uppgiften genom marknadskommunikation, medan säljavdelningen använder mål och bonus för säljarna. Men vem ska då definiera vilka nya produkter som ska utvecklas och hur dessa ska lanseras? Då krävs det att man arbetar strategiskt med omvärldstrender, segmentering, marknadspositioner, konkurrentanalys, sortimentstrategier med mera.

Det är här marknadsavdelningens dilemma uppstår: man ska dels analysera och navigera utifrån kundens nuvarande behov samtidigt som man måste förstå framtida behov och potentialer. Detta är uppgifter som kräver samarbete med flera avdelningar inom företaget som t ex utvecklingsavdelningen och produktionsavdelningen, liksom samverkan med kunder och externa samarbetspartners. Det gör att många marknadsavdelningar idag har svårt att definiera sin roll.

För att komma runt marknadsavdelningens dilemma måste marknadsavdelningen utgå från att de inte kan lösa sitt ansvar utan samverkan genom hela företaget. I en klassisk uppbyggd organisation kan en sådan komplex samverkan vara hart när omöjligt att åstadkomma. Men i en agil nätverksorganisation ligger fokus på att stödja just interaktion. Istället för att försöka bygga in samverkan i organisationsscheman och befattningsbeskrivningar, så skapas med Pulsguiden arenor i form av pulsrum, pulsmöten och workshops, där människor från olika delar av verksamheten kan samverka i grupper för att lösa gemensamma uppgifter.

I en agil nätverksorganisation får marknadschefen tillsammans med utvecklingschefen, VD och andra i ledningen en något annorlunda roll än i en klassisk organisationsstruktur. Förutom att vara exekutiva beslutsfattare, så blir ledningen också ”ägare” till ett integrerat och kontinuerligt system. Ett system som genom sin förmåga att innefatta ett stort antal aktörer med olika professioner, och generera beslut när besluten behövs, just-in-time, kan ge de förutsättningar som behövs för bland annat framgångsrikt strategi- och utvecklingsarbete. Allt detta kan ske utan att det skapa spänningar och motsättningar i verksamheten, tvärtom minskar dessa jämfört med en klassisk organisationsstruktur.

Share on Facebook0Share on Google+0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn0Share on Reddit0Print this pageEmail this to someone

Kommentera